Au quotidien, les managers commerciaux que je rencontre, avouent un certain embarras pour arriver à tout faire :
- Entre des horizons contradictoires : le mois ou le cycle commercial d’un côté, l’année de l’autre.
- Entre les plans d’action à mettre en œuvre sur le terrain et les analyses de leur activité, de leur secteur.
- Entre les résultats à délivrer et les hommes à mobiliser et animer.
- …
Et si le succès de la performance résidait dans un équilibre subtil et instable ?
Bien sûr, des managers commerciaux mettent encore souvent la main à la pâte sur quelques clients qu’ils traitent en direct pour contribuer directement aux résultats de l’équipe. Ou bien, ils interviennent sur certaines transactions menées par leurs commerciaux. Ils sont plongés dans l’action, concentrés sur le résultat qu’ils en espèrent.
D’autres privilégient une approche assez analytique du business avec des revues d’affaires parfois très poussées, déclinées en plan d’action et résultats suivis « aux petits oignons » au travers de moult tableaux.
Il en est qui abordent le business avec une mentalité de commando, proches de leurs hommes, au soutien direct de l’action sur le terrain.
Enfin, certains investissent sur leurs hommes, d’une façon réfléchie, pour construire les résultats de demain.
Chaque dimension, chaque terrain, est porteur en soi de performance quand il est investi à bon escient (au bon moment, avec le bon objectif, la bonne intention, la bonne personne) mais c’est la conjugaison ou l’équilibre des quatre dimensions qui fait la performance.
Cet équilibre est à trouver par chaque manager en fonction des hommes qui composent son équipe et de la situation ou les aléas rencontrés. Or, chaque manager commercial possède une majeure, un terrain de prédilection, par goût ou par talent. En travaillant les territoires mal exploités, chacun se donne les moyens d’élargir sa palette et de gagner en puissance et performance.
