Panacée, arme de négociation de l'acheteur, technique de négociation, sésame magique... Les perceptions du contrat cadre sont très contrastées. Et pourtant, au delà de l'obligation posée par le client, le contrat cadre peut être un formidable vecteur de création de valeur réciproque et de partenariat durable... à condition d'adopter une démarche structurée et une posture à la fois ambitieuse et réaliste ; c'est ce que nous apprend Marc Bossert, Manager Commercial Grands Comptes, en charge d'une équipe de key account managers chez Cegos.
Marc Bossert, vous qui êtes régulièrement amené à bâtir et négocier des contrats cadres avec vos comptes stratégiques, quelles sont selon vous les étapes incontournables pour réussir à signer un contrat cadre, et surtout en assurer la profitabilité?
Pour moi, le contrat cadre est avant tout au service de la stratégie commerciale, il n'a d'intérêt que s'il est vecteur de création de valeur et de partenariat durable, et c'est avant tout un véritable projet commercial, avec un avant, un pendant, et un après.
1. Poser le cadre
La stratégie commerciale permet de segmenter les clients et de définir l'ambition que je souhaite poser chez ce client.
Je confronte ensuite cette ambition à l'inventaire de ma collaboration avec le client : part de marché actuelle, part de marché occupée par mes concurrents, ma part de marché accessible, que ce soit sur ses produits ou services déjà présents chez le client, mais aussi sur ceux dont le client n'a pas encore connaissance, ou pas encore testés...
Il faudra ensuite explorer et prioriser soit entre ses différents comptes, soit entre plusieurs divisions d'un compte qui peuvent avoir du potentiel.
2. Travailler le GRID et convaincre
Je repère les acteurs qui pourraient être concernés par le contrat cadre : les acheteurs bien sur, mais aussi les prescripteurs, les opérationnels (métiers), les utilisateurs finaux...
Pour ma part, j'exploite à fond :
- Les informations disponibles en interne,
- Les ressources à disposition sur les réseaux sociaux : j'y trouve des informations sur le compte, ses enjeux, sa politique d'achat, sa stratégie, l'évolution et l'innovation recherchée de la part des fournisseurs mais aussi des informations sur les personnes du groupe d'influence (histoire, centre d'intérêts).
Je préconise de rencontrer le maximum de personnes pour les convaincre en amont. Il faut avoir comme objectif de laisser une "empreinte" positive sur les produits, l'expertise, la gamme, la qualité, le savoir faire, les services associés... en adaptant son discours aux besoins et préoccupations de la cible, bien sûr.
Cette démarche me permet également de récupérer de l'information sur les concurrents en place, leur part de marché, les produits et services proposés, le prix ainsi que les critères plus subjectifs qui permettront de convaincre et créer la confiance.
Certains interlocuteurs sont toujours plus difficiles que d'autres à rencontrer; néanmoins, plus on élargit son cercle, plus les conditions pour bâtir un contrat cadre adapté sont rassemblées.
3. Construire le modèle économique et la rentabilité du contrat cadre pour décider du GO ou NOGO
A partir des informations récupérées, que la demande émane du service Achats du client ou d'une démarche commerciale, j'établis le modèle économique : stratégie prix/produit/service. Ce modèle doit être gagnant pour soi comme pour son client.
Le défaut le plus courant à ce stade : s'arc-bouter sur les prix, plutôt que de prendre en compte l’ensemble des paramètres et des opportunités.
Les CGV/CGA et clauses juridiques doivent être appréhendées précisément, dès cette étape pour construire son modèle et préparer sa négociation.
J'ai en tête une négociation de contrat qui a failli échouer car la négociation portait uniquement sur le prix, sans prendre de hauteur sur les enjeux et les risques pour les 2 parties.
Je vois trois clés de réussite :
- Mettre le client au coeur du projet,
- Sortir de la négociation acheteur/vendeur et travailler en équipe projet,
- Se projeter sur la rentabilité future, des deux côtés, je le répète !
4. Négocier le contrat cadre
Le maître mot, c'est qu'il faut oser prendre des risques maîtrisés, préparer la négociation et son argumentation !
Est-il possible d'obtenir des engagements de volumes de la part des Achats ? Non, c'est un mythe; aujourd'hui, les clients s'engagent peu et lorsqu'ils s'engagent, vous n'aurez jamais aucune garantie !
Pour bien préparer sa négociation, je conseille de ne pas se limiter au produit/prix qui reste malgré tout le coeur de la négociation. Il est nécessaire à ce stade de consacrer du temps pour échanger avec les différents interlocuteurs clients et d'être rigoureux afin d'intégrer les paramètres logistique, qualité, de performance, financiers et juridiques. Le point clé réside aussi dans la projection et la co-construction avec le client des conditions de mise en oeuvre et de succès. Il est fortement recommandé de faire preuve de rigueur mais aussi d'oser proposer des innovations sur les différents volets.
L'acheteur est l'interlocuteur de la négociation du contrat cadre avec lequel il va falloir composer. Au delà des techniques de négociation classiques, la connaissance de son profil psychologique et de ses motivations sont des éléments incontournables pour réussir la négociation.
5. Piloter la mise en oeuvre
Ce qui compte, c'est le résultat ! Il se construit aussi bien par la qualité du contrat de départ que dans la qualité du pilotage lors du déploiement.
Je demande aux équipes à cette étape d'aller prospecter ce que j'appelle le GRID de déploiement. Constitué majoritairement d'utilisateurs, mais aussi de prescripteurs intermédiaires (au sens où ils n'ont pas eu de pouvoir de prescription sur le contrat cadre lui-même), ces acteurs du déploiement sont souvent inconnus, parfois même délaissés. Ils sont pourtant autant des vecteurs de démultiplication lorsqu'ils sont intégrés au processus opérationnel. Combien de fois mes KAM ont-ils entendu de la part d'acteurs de ce GRID de déploiement des phrases comme : "Ah, vous au moins, vous venez nous voir...."
Il faut se mettre dans une logique de progrès continu : utiliser le contrat pour aller explorer d'autres entités, d'autres territoires en France ou ailleurs, d'autres lignes... Il sera alors possible d'identifier de nouveaux besoins qui vont permettre d'accroitre le volume de déploiement et surtout de garder un processus d'innovation continue. Cette tactique commerciale permet d'augmenter son avantage concurrentiel.
Voilà pourquoi et comment le contrat cadre peut devenir un formidable levier de développement d'affaires et de capital client.
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