Evoluer vers le Key Team Account Management ?

Par le 2 octobre 2014

Parmi les rôles d’un Key Account Manager, celui dédié à la mise en place de relations harmonieuses et bénéfiques pour le business et les personnes impliquées est primordial ; les missions menées avec nos clients nous ont conduit à définir que des KAM performants y consacrent 20% de leur temps. Aussi, je partage et vous laisse enrichir sur ce qui peut faciliter la mise en place du Key Account Team Management.

 

Dans cet article publié par la prestigieuse Business School américaine, Harvard, il est cité que les organisations avec succès dans la mise en place du Key Account Management sont celles qui ont réussi à considérer que ce n’est pas seulement « l’affaire » des équipes commerciales. Le KAM désigné pour conduire ceci doit être un « champion », avec des compétences d’influence et une énergie passionnée pour installer cette façon de construire le business avec les clients.

Par ailleurs, dans cette vidéo, l’auteur insiste en premier lieu sur l’importance d’avoir les « Key people » à la bonne place :

Evoluer vers le Key Team Account Management, c’est aussi  se questionner sur 2 questions :  « Pourquoi le faire » et le « Comment le faire »

Pourquoi évoluer vers le Key Team Account Management ?

Une « Key Account team » n’est pas l’addition de Key Account Managers qui travaillent avec des clients et des objectifs différents. Une Key Account Team est un groupe de personnes hétérogènes, avec des expertises différentes, qui vont collaborer de façon très interactive avec des objectifs communs, qui ont un fort sentiment d’appartenance et peuvent travailler ensemble dans l’interêt de leur business et de celui de leur client. Quelque part, il est même logique au regard de l’évolution des relations et des résultats avec le Key Account que ces « teams » se créent et se défont au fil du temps.

Des Key Account Teams sont ainsi des équipes multifonctionnelles dont les personnes ne rapportent pas forcément au Key Account Manager mais à un autre manager hiérarchique. Ces équipes obtiennent des meilleurs résultats que les personnes seules, ces équipes sont composées d’un groupe de personnes interdépendantes motivées par un objectif commun.

Les personnes concernées par cette transition vont avoir besoin de savoir pourquoi c’est nécessaire et précisément ce qu’on attend d’eux. Quelles sont les raisons qui poussent à s’organiser en mode Key Account Management ? Pourquoi n’a t on pas le choix ? Quelle peut être la valeur ajoutée ? Qu’est ce qui va réellement changer ? Quels sont les bénéfices pour chacun et pour le business ? Qu’est ce qui se passe chez le client qui conduit à s’organiser en mode équipe multifonctionnelle ? Ces équipes internes rencontreront-elles chez le client des équipes miroirs ?

Autres questions à se poser, celles plus ciblées sur l’individu : qu’attend-on de chaque acteur ? Quel va être leur rôle et leurs missions ? Comment cela sera t il mesuré ? Comment souhaite-t-on qu’ils agissent ? Quel sera le bénéfice pour chacun d’entre eux ?

La question du « Pourquoi » est très importante et mérite de s’y attarder pour enclencher la mécanique de création et d’adhésion de l’équipe qui va se créer. Il peut être très risqué d’en faire l’impasse. Or c’est souvent le cas : concentrés sur les objectifs commerciaux à atteindre à court terme, le Key Account Manager, le « champion » évoqué dans l’article ci dessus, oublie de consacrer le temps approprié à ce « Pourquoi ».

Comment faire pour évoluer vers le Key Team Account Management ?

L’équipe KAM doit être reconnue par toute l’entreprise, « sponsorisée » par les dirigeants et disposer d’un système adapté pour mesurer et récompenser les performances de ses acteurs.

L’équipe doit être récompensée et chaque individu doit l’être individuellement. Une reconnaissance formelle des succès, de tous les succès, est préférable à une reconnaissance informelle. L’équipe idéale doit être construite avec des collaborateurs qui ont des capacités managériales et des capacités d’influence. Ces personnes ne seront pas forcément issues de l’organisation commerciale. Elles ont différentes expertises et permettent la création d’équipe multifonctionnelles, virtuelles ou non. L’avantage, vue du côté du KAM, est que s’il réussit à faire travailler ensemble ces équipes « virtuelles » il sera par la suite, lorsqu’il avancera dans les paliers du Key Account Management, plus à même de dupliquer ses compétences acquises pour guider des équipes chez son propre client.

L’équipe doit être guidée par un leader : le KAM qui aura des talents pour animer, motiver et influencer l’équipe à des fins utiles pour le client concerné et le business. La compétence de leadership est une importante composante du rôle qu’un KAM acquière peu à peu (je vous renvoie aux articles très intéressants de mon collègue sur ce sujet).

Attention, le leadership dans les métiers commerciaux est souvent interprété comme « il faut gagner une affaire ». Ici il s’agit de bien définir les objectifs à atteindre, de les partager, d’y faire adhérer et de donner les moyens aux personnes qui composent l’équipe de les atteindre. Comme le KAM a souvent peu de lien hiérarchique avec les membres de l’équipe concernée, il est plus souvent dans une attitude supportive ou participative avec ces derniers que directive. Les recherches du Dr Sue Holt ont identifié 8 facteurs clés de succès pour qu’une équipe KAM fonctionne :

  • L’organisation doit être définie (qui fait quoi ?),
  • Les rôles et objectifs de l’équipe doivent être précisés (Qu’est ce que je fais ? Qu’est ce que j’essaye d’atteindre avec les autres membres de l’équipe ?),
  • Des moyens de communications adaptés (comment trouver ce qui se passe ? Existe-t-il une scorecard avec des critères quantitatifs mais aussi qualitatifs ?),
  • Faciliter l’échange d’idées et la connaissance (Comment pouvons nous partager sur nos expertises ? Crée-t-on un réseau social privé pour collaborer (ex : Yammer). Comment accède-t-on facilement à l’information ? Comment sommes nous en veille et en recherche d’innovation avec le client ? De quelles réunions avons-nous besoin ?…),
  • Un management senior en support (est ce que l’organisation est derrière nous ?),
  • Un engagement, une motivation à tout niveau (comment transformer en succès et communiquer sur chaque action menée avec un Key Account ?),
  • Une compréhension client (comment je peux connaître le client ?),
  • La confiance (tu peux me faire confiance, est ce partagé ?).

Une équipe dédiée, virtuelle ou non, est fondamentale pour réussir à installer une politique de Key Account Management. Le bénéfice majeur sera d’étendre le nombre de points de contacts chez le client, de mieux trouver l’information, les opportunités, d’accroître le pouvoir d’influence.

Etre souvent et plus nombreux présent chez un client s’est bien sur mieux. Racontez nous vos expériences et merci de prendre 1 minute pour répondre à ce sondage :

Combien estimez vous passez de temps à manager des relations dans votre métier de KAM

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